EMPRENDEDORISMO

XXVII Congresso Interamericano de Engenharia Sanitária e Ambiental ABES - Associação Brasileira de Engenharia Sanitária e Ambiental 1 IX-003 - A COMPETITIVIDADE E A QUEBRA DE PARADIGMAS GERENCIAIS NAS EMPRESAS DE SANEAMENTO Waldemar Ferreira da Silva Filho(1) Administrador de Empresas da Assessoria de Planejamento da Companhia Catarinense de Águas e Saneamento - CASAN. Mestrado em Competitividade Empresarial pela Engenharia de Produção da UFSC. Doutorando em Estratégia Empresarial - Engenharia de Produção da UFSC. Luiz Abner de Holanda Bezerra Engenheiro de Segurança da Companhia Catarinense de Águas e Saneamento - CASAM. Mestre em Engenharia de Produção da UFSC. Doutorando em Ergonomia - Engenharia de Produção da UFSC. Leda Freitas Ribeiro Bióloga da Divisão de Tecnologias de Tratamento de Águas e Esgoto da Companhia Catarinense de Águas e Saneamento - CASAN. Pós-Graduação a nível de Especialização: Utilização de Recursos Naturais e Hidroecologia - UFSC. Mestranda do Programa de Pós-Graduação em Engenharia Ambiental - UFSC. Rejane H. Ribeiro da Costa Drª. Engenheira Civil. Doutora pelo INSA - Toulose - França. Professora da Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC DESDE 1980. Pesquisadora sobre Saneamento Ambiental. Consultora do FINEP, do FNMA e do CNPq, entre outros. Endereço(1): Avenida Hercílio Luz, 1349 - Ed. Barriga Verde - apto. 1002 - Florianópolis - SC - Brasil - CEP: 88020-001- Tel: (48) 2215140 - e-mail: waldemar@casan.com.br RESUMO Com o novo paradigma organizacional, as questões ambientais ligadas ao desenvolvimento sustentável, recuperação e preservação dos mananciais de abastecimentos de água potável, passarão a direcionar todas as estratégias empresariais. O saneamento básico, em seu modelo atual, isolado e pontual, deixará de ser o ator principal para tornar-se um coadjuvante nesse novo cenário. Portanto, buscar novas alternativas tecnológicas e de gerenciamento, com visão de mercado, para competir na arena do Século XXI, é sem dúvida uma das estratégias organizacionais em evidência, onde as empresas de saneamento buscarão quais as ações utilizadas no passado que deram ou não certo e, quais as novas que deverão adotar, para que num futuro bem próximo possamos avaliar seus impactos em termos ambientais, tecnológicos, mercadológicos e gerenciais. PALAVRAS-CHAVE: Competitividade Empresarial, Desenvolvimento Gerencial, Paradigmas, Estratégia, Gerenciamento, Tecnologias, Gestão Ambiental, Desenvolvimento, Criatividade. INTRODUÇÃO O Homem ao longo de sua existência, vem assistindo às diversas transformações ocorridas através dos séculos. As chamadas “ondas” de transformações (Alvim Toffler, 1980), surgem trazendo consigo grandes impactos, sendo que, cada uma exige uma reação daqueles que as vivenciam. A primeira onda, ocorreu quando o homem deixou de ser nômade para estabelecer-se em determinados territórios, deixando de ser caçador e coletor para tornar-se agricultor, com isso dava-se inicio a formação de sociedades. A segunda onda, teve início na revolução industrial, com o surgimento da máquina a vapor, impondo regras de produção e estabelecendo a relação “capital X trabalho”. A terceira onda, a chamada era da informática modificando a interface “homem X máquina” e, a quarta onda com o surgimento da “aldeia global”, dando maior enfoque ao poder do conhecimento, a era da informação, deixando apenas de “saber”, para passar a “saber fazer”, abrindo as diversas janelas para a realidade do mundo. A abordagem do ano 2000, com sua definição milenar e implicações transformacionais, sugere a possibilidade de uma mudança igualmente profunda no cenário de atuação das empresas, independente do tamanho, idade, ramo de negócio, tipo de atividade, quer seja ela do setor público ou privado (Kanter, 1992). XXVII Congresso Interamericano de Engenharia Sanitária e Ambiental ABES - Associação Brasileira de Engenharia Sanitária e Ambiental 2 O caminho da competitividade, do aumento do desempenho organizacional, parte quase que necessariamente de um processo de transformações. Uma parábola sobre mudança ilustra um dos problemas no seu entendimento. O escritor britânico do século XIX, Charles Lamb escreveu um maravilhoso ensaio no qual imaginou como a humanidade descobriu o ato de cozinhar: Milhares de anos atrás, Lamb supôs que pessoas viviam em grandes famílias, com animais domésticos, em casas rústicas construídas de madeira e sapé. Um dia, todos saíram, a casa pegou fogo por acidente mas, o porco do vizinho casualmente estava lá. Quando os moradores retornaram, tudo o que sobrou foi fumaça e um monte de cinzas, e um delicioso aroma. Eventualmente, algumas das pessoas cutucaram as cinzas e queimaram seus dedos tocando na carcaça ainda quente, do porco incinerado. Quando eles colocaram seus dedos na boca para resfriar a queimadura, um delicioso sabor apareceu. Eles tinham, segundo Lamb, descoberto o ato de cozinhar. Dali em diante, as pessoas da vila quando celebravam, escolhiam uma casa, colocavam o porco dentro e queimavam a casa ! Portanto, tentem imaginar quantas tecnologias, pesquisas e conhecimentos se passaram até nossos dias. Se compararmos o ato de cozinhar com os métodos de gerenciamento, certamente ainda encontraremos gerentes abrindo mão de novas tecnologias e “queimando” organizações para poder alcançar os objetivos. Sob esta perspectiva, a capacidade das empresas de reagirem às transformações exigidas por estas mudanças, algumas das quais envolvem o significado dos negócios e o caráter da forma que a organização os realiza, dependerá, entre outros fatores, da coragem para quebrar paradigmas e da capacidade de aprendizagem adquirida ao longo de sua existência, qualificando-a para um cenário competitivo, pró-ativo, inovador e criativo. A COMPETITIVIDADE O mundo está assistindo a uma revolução, baseada no binômio informação-tecnologia, que pode ser comparada à Revolução Industrial. Estruturas flexíveis e tecnologia adequada aos estágios de desenvolvimento dos negócios, são elementos vitais para as empresas que pretendem ser bem sucedidas neste universo marcado pela exacerbada competição. Toda empresa possui uma estratégia competitiva, implícita ou explícita. A estratégia competitiva é a combinação dos fins (metas) que a empresa busca e os meios (políticas) pelos quais a empresa está buscando para chegar lá (PORTER,1986). Para Porter (1986), a essência de uma estratégia competitiva é relacionar a empresa com o meio ambiente. A estrutura organizacional tem uma forte influência na determinação das regras competitivas assim como das estratégias potencialmente disponíveis à empresa. Forças externas ao mercado afetam as empresas. O que irá distingui-las é a habilidade destas em lidar com essas forças. O cenário emergente de competitividade, exige ações pró-ativas que objetivem êxito para vencer as cinco forças básicas que guiam os cenários: - a entrada de novos concorrentes; - a ameaça de substitutos; - o poder de negociação dos compradores; - o poder de negociação dos fornecedores; - e a rivalidade entre os concorrentes existentes. Para enfrentar as cinco forças competitivas, Porter (1986) propõe três abordagens estratégicas genéricas, potencialmente bem sucedidas para superar as outras empresas numa mesma linha de negócio ou diversificado: XXVII Congresso Interamericano de Engenharia Sanitária e Ambiental ABES - Associação Brasileira de Engenharia Sanitária e Ambiental 3 Abordagens estratégicas genéricas (Porter, 1986). Inovação Redução de Custos Melhoria da Qualidade Hamel & Prahalad (1995), que não basta que uma empresa diminua seu tamanho e aumente sua eficiência e rapidez; por mais importantes que sejam essas tarefas, ela também precisa ser capaz de se reavaliar, regenerar sua estratégias centrais e reinventar seu setor. Em suma, uma empresa precisa ser capaz de ser diferente. A inércia competitiva, tem também tem sua principal aliada, a falta de resposta competitiva. As empresas ignoram, ou negam-se a entender e acreditar no que esta acontecendo no cenário externo. Porém, algumas razões provocam o ”congelamento” da capacidade de reação. No quadro seguinte, Olga & Jane (1997) abordam as principais razões da falta de competitividade. São cinco pontos críticos, interrelacionados, que precisam ser considerados como os grandes desafios a serem vencidos para uma empresa começar a pensar em competitividade. Inércia Competitiva (Olga & Jane, 1997). AS RAZÕES DA FALTA DE RESPOSTA COMPETITIVA: - Inadequação das medidas de desempenho; - Miopia quanto a considerações tecnológicas; - Ausência de integração entre funções organizacionais; - Perda do foco no negócio; - Resistência à mudanças O que exige uma nova visão quanto ao foco, ação, meios, objetivos, mentalidade, interesse, situação, dimensão e orientação do produto e as necessidades do mercado. Quanto mais rápida for uma empresa em identificar seus elementos diferenciais, adaptando suas estratégias ao mercado concorrente, mais chances terá para inovar seu setor. Nesse novo ambiente de altíssima competitividade, sobreviver é a ordem. Não haverá condescendência com o país ou organização que se mantiver fora do mercado global ou que não estiver atento para as regras do jogo. Essas regras consistem em conhecer rapidamente o que o cliente deseja, atuar em parcerias com fornecedores e empregados e imprimir qualidade no que faz (TREVISAN, 1994). Competitividade passou a ser a palavra-chave dentro de um novo cenário empresarial, que valoriza a maior proximidade com o cliente e coloca o mundo como moto-contínuo para as organizações inteligentes. Entender e participar desse jogo já não é suficiente (PORTER, 1986). OS PARADIGMAS Chiavenato (1996), define paradigmas como um conjunto de regras que estabelecem fronteiras entre o certo e o errado, entre o verdadeiro e o que é falso, entre o que se deve e o que não se deve fazer. No fundo, um paradigma estabelece um corredor de pensamento na qual este fica bitolado ao que existe dentro das faixas e dos limites permitidos. Ele funciona como um modelo, como um padrão que define o comportamento das pessoas. Barker (apud Chiavenato, 1996), apresenta seis características básicas dos paradigmas: 1. Os paradigmas são comuns em toda atividade estruturada. Constituem regras que dirigem o comportamento das pessoas. Estas, inconscientemente e sem perceber, são levadas por seus paradigmas; XXVII Congresso Interamericano de Engenharia Sanitária e Ambiental ABES - Associação Brasileira de Engenharia Sanitária e Ambiental 4 2. Os paradigmas são úteis e funcionam como verdadeiros filtros que focalizam as informações mais importantes e que selecionam o que as pessoas deverão perceber a respeito do mundo que as rodeia. Neste sentido, os paradigmas estabelecem o que é e o que não é importante ou relevante para a pessoa; 3. Os paradigmas podem tornar-se doenças terminais da certeza. Eles podem tornar-se a única maneira de fazer algo, ou de pensar sobre algo, paralisando as pessoas e impedindo que elas visualizem outras e novas formas potencialmente melhores de fazer a mesma coisa. Nesse sentido, os paradigmas bitolam as pessoas e as mantêm amarradas em velhos hábitos ou maneiras de pensar e agir; 4. Os novos paradigmas são geralmente criados por pessoas estranhas. As novas idéias quase sempre vêm de pessoas que não estão fortemente envolvidas com velhos paradigmas; 5. Os novos paradigmas exigem visão futurística para sua adesão. Um paradigma novo geralmente parece estranho às pessoas e, em seu estágio inicial, não oferece dados suficientes para que as pessoas decidam racionalmente se é melhor ou pior do que o anterior. A adesão a novos paradigmas envolve certos riscos e exige visão, coragem e fé; 6. As pessoas têm o poder de mudar seus paradigmas. Os paradigmas são aprendidos, adquiridos e incorporados através da experiência. Como não são geneticamente transmitidos, eles podem ser mudados, aprendidos e transmitidos às outras pessoas. Mas a mudança de paradigmas não é fácil para muitas pessoas que se sentem presas à segurança e estabilidade dos paradigmas atuais, e temem ou relutam em alterar seus comportamentos através da aquisição de outros padrões diferentes. O Que é mudança? E por que causa tanto impacto quando se trata de organização? Para Kanter (1992), a literatura é repleta de ambigüidade; é uma fonte de firmeza e uma fonte de fraqueza. Certas palavras e frases, contudo, criam problemas especiais. Embora elas soem específicas e geralmente sejam tratadas como se todas fossem usadas identicamente, elas geralmente geram mais calor do que luz. Isso descreve exatamente a experiência comum das pessoas discutindo sobre “mudança organizacional”. Morris & Brandon ( 1994), fazem uma abordagem enfatizando que uma mudança ou modificação de paradigma é essencialmente uma substituição significativa nas regras, nas pressuposições e nas atitudes relacionadas com um padrão estabelecido de realização. O termo também tem sido usado para mudanças fundamentais na tecnologia, para enfatizar o impacto das novas capacidades da referida tecnologia. Uma modificação de paradigma tem o efeito de um novo começo. A realização passada pode ser prejudicial se provocar a rejeição a novas oportunidades e resistência à mudança. Praticar mudanças, nos nossos tempos, é um verdadeiro ato de coragem (Giosa, 1994). Além desta afirmação, o autor completa ainda que “os fatores que obstaculizam o processo de mudança são claros e inevitáveis”, sendo os mesmos: - O conservadorismo das pessoas; - A resistência natural às mudanças; - O medo do novo; - A cultura e os valores das organizações; - O custo da mudança; - A dificuldade de conscientização/sensibilização da alta administração; - A capacidade da empresa em enfrentar mudanças e, - A falta de planejamento e de visão estratégica para implementá-la. Hersey & Blanchard (1986), relatam um exemplo impressionante das conseqüências da quebra de um paradigma, que envolve uma mudança técnica sem levar em consideração as suas conseqüências no sistema social. É o caso da introdução do machado de aço num grupo de aborígenes. Uma tribo estava bastante isolada, tanto geográfica como socialmente, da influência das culturas ocidentais. O único contato que tinha era com uma missão anglicana estabelecida no território limítrofe. O machado de pedra polida era tradicionalmente um elemento básico da tecnologia da tribo. Usado por homens, mulheres e crianças, o machado de pedra era vital para a economia de subsistência. Mais do que isso, era na verdade um elemento chave para o funcionamento normal do sistema social; definia as relações interpessoais e era um símbolo de masculinidade e de superioridade do homem. Só os adultos podiam fazer e possuir machados de pedra; as mulheres e as crianças tinham que pedir a permissão dos homens para usá-lo. XXVII Congresso Interamericano de Engenharia Sanitária e Ambiental ABES - Associação Brasileira de Engenharia Sanitária e Ambiental 5 A missão anglicana, com a intenção de ajudar a melhorar a situação dos aborígenes, introduziu o machado de aço, um produto da tecnologia européia. Este tipo de machado foi distribuído indiscriminadamente a homens, mulheres e crianças. Como esta ferramenta era mais eficiente que o machado de pedra, foi prontamente aceita, mas teve graves repercussões, não previstas pelos missionários nem pela tribo. O homem adulto não era capaz de fabricar o machado de aço e não precisava mais fazer o de pedra. Consequentemente, sua capacidade e privilégio exclusivo de fazer machados tornou-se desnecessário e inútil, e estava perdida sua condição social de possuidor e distribuidor exclusivo de um elemento tecnológico vital. O resultado geral mais marcante foi o de que involuntariamente foram ameaçados e minados os valores, crenças e atitudes tradicionais. A ênfase, está, portanto em como as mudanças de paradigmas, tanto políticas ou técnicas podem exercer influência sobre o sistema global. Com o exemplo anterior, Hersey & Blanchard (1986) lembram que uma organização é um “sistema social aberto”, isto é, que todos os aspectos de uma organização estão relacionados entre si e com o ambiente com o qual ela interage. Uma mudança em qualquer parte de uma organização pode ter impactos em outras partes ou em toda a organização, bem como, influenciar o ambiente em que ela está inserida. A FUNÇÃO GERENCIAL Num mundo de negócios cada vez mais competitivo, a ação gerencial é de fundamental importância para o sucesso empresarial, na medida em que procure estabelecer níveis de qualidade e produtividade que possam assegurar avanços significativos no processo de aperfeiçoamento contínuo das organizações (Oswaldo Dória apud LEZANA 199X). A cooperação é o elemento essencial da organização e ela varia de pessoa para pessoa. A contribuição de cada pessoa para o alcance do objetivo comum é variável e depende do resultado das satisfações e insatisfações obtidas realmente ou percebidas imaginariamente pelas pessoas como resultado de sua cooperação (CHIAVENATO, 1983). A necessidade de competição no ambiente empresarial, exige alternativas inovadoras por parte de seu corpo gerencial, exigindo mudanças, muitas vezes radicais, para poder dar resposta aos desafios da competitividade. Indo muitas vezes de encontro das coalizões dominantes, entrando em choque, refutando que “ o que é bom para a organização e para seus clientes, muitas vezes não é a melhor solução ou, é de interesse dos funcionários”. A administração de uma empresa é um complexo muito grande de atividades compreendendo análises, decisões, comunicação, liderança, motivação, mensuração e controle. De todas elas, destacamos a tomada de decisões, pois é a pedra angular de uma administração com êxito. Peter Drucker tem dito que, decisões e ações são o produto final da administração. As decisões, sejam elas tomadas explicita ou implicitamente, antecedem toda ação (ANSOFF 1990). De acordo com BANA (1995), a tomada de decisão é de fato parte integrante da vida quotidiana. Mas é também uma atividade intrinsecamente complexa e potencialmente das mais controversas, em que temos naturalmente de escolher não apenas entre alternativas de ação, mas também entre pontos de vista e formas de avaliar essas ações, e por fim, de considerar toda uma multiplicidade de fatores direta e indiretamente relacionados com a decisão a tomar. Quando um gerente tem que tomar uma decisão sozinho, age de acordo com sua bagagem de conhecimentos, apoiado em regras, valores, crenças ou normas. As conseqüências de seus atos são assumidas e absorvidas como lição. Se positivas, guiarão suas ações futuras. Porém, quando em grupo, os gerentes ao tentarem chegar numa decisão, a influência do grupo sobre o indivíduo pode gerar um processo complicado de aprendizado, cujos resultados podem até serem questionados, porém, tarde demais. XXVII Congresso Interamericano de Engenharia Sanitária e Ambiental ABES - Associação Brasileira de Engenharia Sanitária e Ambiental 6 O grupo pode exercer seu poder para pressiona-lo à ir contra sua vontade, e ter que abrir mão de seu propósito, pois também trazem suas experiências, que servem de referencial para resolver soluções ou bloquear a iniciativa daqueles que ousarem contrariar os demais. O velho aforisma - você pode se machucar com o que não sabe - é inteiramente pertinente. O importante não é, de forma alguma, saber o impossível, mas ultrapassar as fronteiras da estrutura gerencial existente. Para ilustrar melhor esse poder de influência do grupo sobre o indivíduo, Hamel & Prahalad (1995) mencionam uma experiência muito interessante: Quatro macacos foram colocados em uma sala. No centro da sala havia um mastro alto com um cacho de bananas pendurado na extremidade. Um macaco particularmente faminto escalou afoitamente o mastro , querendo pegar uma banana. Assim que alcançou a extremidade do mastro para pegar a banana, foi atingido por um jato de água fria lançado por uma ducha acima de sua cabeça. Com um grito agudo, o macaco abandonou sua empreitada e desceu do mastro sem o prêmio. Depois de várias duchas frias, os macacos finalmente desistiram das bananas. Depois que os primatas foram condicionados, um dos quatros macacos originais foi retirado da sala e substituído por outro macaco. Assim que esse novo e inocente começou a escalar o mastro , seus companheiros o alcançaram e fizerem a criatura surpresa descer. O macaco captou a mensagem - não suba naquele mastro. Após algumas tentativas interrompidas, sem receber uma única ducha fria, o novo macaco parou de tentar pegar as bananas. Um a um, todos os macacos originais foram substituídos. Cada macaco novo aprendia a mesma lição: Não suba no mastro. Nenhum dos macacos novos chegou ao topo do mastro; nenhum chegou a receber a ducha fria. Nenhum sabia precisamente por que estava sendo desencorajado a subir no mastro, mas todos respeitaram o precedente bem definido. Mesmo depois da retirada da ducha, nenhum macaco se aventurou a subir no mastro. Ainda complementando, os autores esclarecem que freqüentemente, precedentes sancionados em manuais de políticas, processos corporativos e programas de treinamento acabam sobrevivendo mais que o contexto específico que os criou. Portanto, comportamentos como o descrito, irão influenciar positivamente ou negativamente na performance organizacional, pois a organização nada mais é do que o espelho daqueles que a compõem. E seus gerentes são o centro das decisões e das omissões. Para Lezana (199X), a importância no processo de escolha, formação, aperfeiçoamento e desenvolvimento de gerentes, reflete no sucesso das organizações, influenciada pela qualidade gerencial. Estes conceitos são facilmente compreensíveis para os homens de negócios, dirigentes empresariais, gerentes e funcionários. Afinal, grande parte das decisões que afetam o futuro da organização, quer seja a curto, médio e longo prazo, são tomadas pôr um grupo relativamente pequeno de empregados que ocupam as chamadas funções de confiança, os quais compõe um seleto grupo denominado “corpo gerencial”. Segundo Pettigrew (1989), parte da tarefa gerencial é avaliar as mudanças do contexto dos negócios, e então, desenvolver e implementar novas estratégias para fazer frente a estas mudanças. Uma mudança por si só já é preocupante. Para um grupo cujas variáveis intervenientes estão em declínio, pode ser totalmente desastrosa. Independente do estilo do gerente empreendedor, liberal ou autoritário, as expectativas dos seus subordinados podem estar tão distorcidas que será necessário muito tempo e paciência para fechar o “gap de credibilidade”, entre os objetivos da organização e os objetivos pessoais do grupo. E aí as reações são as mais diversas. Para Kanter (1992), na ausência de uma teoria convincente, gerentes usarão quaisquer que sejam as táticas familiares preferencialmente que mudar para algo novo, a ausência de tal teoria pode produzir mais e novos problemas do que a abordagem tradicional. Assim, torna-se necessário refletir a respeito da importância de contar com gerentes altamente capacitados e com perfis adequados para exercerem diversas funções gerenciais. No entanto, a qualidade gerencial não é XXVII Congresso Interamericano de Engenharia Sanitária e Ambiental ABES - Associação Brasileira de Engenharia Sanitária e Ambiental 7 um atributo inato ou que possa ser obtido facilmente. Pelo contrário, é preciso um esforço perseverante, sério, profissional, somado ainda com ações estratégicas, para atingir níveis adequados de performance gerencial (LEZANA, 199X). O maior desafio portanto para os gerentes, será compreender o que tudo isso significa, ou seja, as mudanças são irreversíveis e imprevisíveis. Somente gerentes com tendências inovadoras, competitivos e que ousem enfrentar desafios é que terão grandes chances de conferir se essas mudanças acontecerão. As novas tecnologias de gestão propõem a criação do futuro da empresa, com base no raciocínio de que uma empresa só pode controlar seu destino se compreender como controlar o destino de seu setor. (GONÇALVES, 1998). Portanto, ser o ator principal ou mero coadjuvante neste cenário de mudanças, vai depender apenas da iniciativa de cada um. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO A origem do planejamento na moderna administração está na função Prever, uma das cinco funções básicas da Administração, propostas por Fayol, juntamente com as funções Organizar, Coordenar, Comandar e Controlar. Em meados do século atual, os adeptos da chamada Escola Neoclássica substituíram o Prever pelo Planejar (CHIAVENATO, 1983). Segundo Cunha (1986), planejamento estratégico é um processo que consiste na análise sistemática da situação atual e das ameaças e oportunidades futuras, e a conseqüente formulação de estratégias, objetivos e ações. Para Lorange e Vancil (1976), não existe uma metodologia universal de planejamento estratégico, porque as empresas diferem umas das outras, em tamanho, em tipo de operação, em forma de organização, em filosofia, em estilo gerencial e, acima de tudo, em tipo de pessoas que a compõem. Joel Souto-Maior Filho (1993), considera como sendo o processo administrativo de desenvolver e manter uma viabilidade entre os objetivos organizacionais e os recursos e as oportunidades de mercado em constante mutação. No quadro seguinte, fica evidente que o alvo do planejamento estratégico, é configurar e reconfigurar o negócio da empresa e seus produtos de forma que eles combinem produção de lucros e crescimento. Características do Planejamento Estratégico. Condução Pelos objetivos e necessidades do negócio Orientação Fornecimento de melhores condições de competição. (Foco no mercado e negócio) Tecnologia Meios para levar a organização a alcançar seus objetivos Utilização Onde for possível obter vantagem competitiva Ênfase Atividades fim/ competitividade/pesquisa/desenvolvimento tecnológico Os objetivos a que se destinam o planejamento estratégico, é em função de uma resposta na mudança de cenários do ambiente externo e os reflexos no ambiente interno, obrigam a organização a adoção de duas atitudes. A primeira, uma atitude reativa, ou seja, espera que as coisas aconteçam para só então tomar uma decisão, que muitas vezes pode estar sendo tomada tarde demais. Ou, a segunda e mais lógica, uma atitude pró-ativa, antecipando-se aos acontecimentos externos, decidindo racionalmente e objetivamente através de estratégias competitivas. Não ficando assim, sujeito a sorte do destino. A tomada de decisões, a partir das análises dos ambientes externo (oportunidades e ameaças) e interno (pontos fortes e pontos fracos), são possível de formular hipóteses de cenários futuros com os quais a empresa ira se defrontar. XXVII Congresso Interamericano de Engenharia Sanitária e Ambiental ABES - Associação Brasileira de Engenharia Sanitária e Ambiental 8 • Análise do Ambiente Externo Os fatores externos são aqueles sobre os quais a organização não tem controle. No ambiente externo encontramos as oportunidades e ameaças, que podem ser descobertas através de um monitoramento de uma variedade de forças e tendências políticas, econômicas, sociais e tecnológicas. • Análise do Ambiente Interno Em essência, fatores internos são controlados pela organização. No ambiente interno, procuramos identificar nossos pontos fortes e fracos. A organização deve monitorar seus recursos (input), a estratégia presente (processos), e desempenho (output). A ausência de informações sobre desempenho representa um problema tanto para a organização como para seus “stakeholder’s”. Estes, irão julgar o valor de uma organização de acordo com seus próprios critérios, que não são necessariamente os mesmos que a organização gostaria de usar. Se a organização não pode demonstrar para eles a sua efetividade, então independentemente de qualquer valor inerente da organização, os “stakeholder’s” provavelmente retirarão o seu apoio. A missão de uma organização, em harmonia com seus mandatos, fornece a “raison d’être”, a justificação social da sua existência. Para um órgão governamental, isso significa que deve haver necessidades sociais e políticas identificáveis que a organização deve procurar satisfazer. Visto dessa perspectiva, as organizações devem sempre ser consideradas como meios para se chegar a um fim, e não um fim em si mesmas. Nesse ambiente, os planos formais, escritos, que são o apreciado resultado de muitos processos de planificação, já não podem ser os principais sustentáculos da direção organizacional. É o pensamento estratégico por trás dos planos, encerrado nas mentes da administração e refletindo nas suas decisões cotidianas, que unifica e concentra a aplicação de recursos na missão da organização (NADLER et ali, 1994). As organizações não podem impedir o mundo de mudar. O melhor que elas podem fazer é se adaptar. As mais esperta mudam antes de serem obrigadas a faze-lo. Aquelas de sorte conseguem dar um jeito quando a pressão inevitável chega. As outras são as perdedoras e acabam virando história. (GALUPPO, 1995). As empresas que sobrevivem são as que têm capacidade de reagir a esses desafios. As empresas que têm êxito são as que prevêem a mudança e desenvolvem antecipadamente suas estratégias (NADLER et ali, 1994). O teste definitivo do fato de uma empresa ter ou não uma arquitetura organizacional, segundo Hamel & Prahalad (1995), não são relatórios volumosos, repletos de gráficos e matrizes. O teste definitivo é perguntar a uma amostra aleatória de gerentes, de nível senior: Como o futuro do seu setor será diferente?, e comparar as respostas. Dependendo da visão que cada gerente tem do negócio e da missão de sua empresa, as respostas, imaginem, serão surpreendentes. A FUNÇÃO SANEAMENTO E O MEIO AMBIENTE O Saneamento, sendo no seu aspecto físico uma luta do homem em relação ao ambiente, existe como tal desde o início da humanidade, ora desenvolvendo-se de acordo com a evolução das diversas civilizações, ora retrocedendo com a queda das mesmas e renascendo com o aparecimento de outras (ROSEN, 1994). Ernst Haeckel, biólogo alemão (1834 - 1919), criou em 1866 a palavra “ecologia” e definiu o seu significado: “o estudo do inter-relacionamento de todos os sistemas vivos e não-vivos entre si e o meio ambiente. De um discurso regional como subcapítulo da biologia, passou a se atualmente um discurso universal, quiçá de maior força mobilizadora na virada do milênio. O problema da poluição, diz respeito à qualidade de vida das aglomerações humanas. A degradação do meio ambiente do homem provoca uma deterioração dessa qualidade, pois as condições ambientais são imprescindíveis para a vida, tanto no sentido biológico como no social”. XXVII Congresso Interamericano de Engenharia Sanitária e Ambiental ABES - Associação Brasileira de Engenharia Sanitária e Ambiental 9 No princípio, as organizações precisavam preocupar-se apenas com a eficiência dos sistemas produtivos. Até certa altura, que se pode situar nos anos 60, essa foi a mentalidade predominante na prática da administração, refletindo a noção de mercado e recursos ilimitados. Em curto espaço de tempo, essa noção revelou-se equivocada, porque ficou evidente que o contexto de atuação das empresas tornava-se a cada dia mais complexo e que o processo decisório sofreria restrições cada vez mais severas. Um dos componentes importantes dessa reviravolta nos modos de pensar e agir foi o crescimento da consciência ecológica, na sociedade, no governo e nas próprias empresas, que passaram a incorporar essa orientação em suas estratégias. O impacto dessa revolução pode ser observado na mudança de ênfase na teoria da administração: os autores passam a preocupar-se com novos conceitos, como stakeholder’s, ética e variável ecológica, entre outros (GRACIOSO, 1990). Para Denaire (1995), o fato de o meio ambiente sempre ter sido considerado um recurso abundante e classificado na categoria de bens livres, ou seja, daqueles bens para os quais não há necessidade de trabalho para sua obtenção, dificultou a possibilidade de estabelecimento de certos critérios em sua utilização e tornou disseminada a poluição ambiental, passando a afetar a totalidade da população, através de uma apropriação socialmente indevida do ar, da água ou do solo. Complementa lembrando que a ciência econômica só recentemente se interessou pela questão ambiental ligada à poluição, pois até então suas preocupações diziam respeito apenas às relações existentes entre o meio ambiente, considerado sob a ótica dos recursos naturais (natureza) e o processo de desenvolvimento. Continuando, o autor salienta que, a nova consciência ambiental, surgida no bojo das transformações culturais que ocorreram nas décadas de 60 e 70, ganhou dimensão e situou a proteção do meio ambiente como um dos princípios mais fundamentais do homem moderno. Na nova cultura, a fumaça passou a ser vista como anomalia e não mais como uma vantagem. O mercado rapidamente percebeu que as exigências podem atuar fortemente em favor da competitividade de uns em oposição à inviabilização de outros. Uma empresa, ou setor, que identifique nas questões ambientais uma vantagem competitiva, utilizará tal arma com vigor, especialmente se fomentar, no seio da comunidade que abriga uma atividade concorrente, uma oposição ao “poluidor”, mesmo que tal classificação esteja desprovida de sustentação técnica ou mesmo de amparo legal (GALBRAITH, 1977). As organizações, como sistemas abertos, são sujeito e objeto do ambiente com o qual estão interagindo. Entre as diferentes variáveis que afetam o ambiente dos negócios, a preocupação ecológica da sociedade tem ganho um destaque significativo em face de sua relevância para a qualidade de vida das populações. O NOVO PARADIGMA COMPETITIVO Com o novo paradigma organizacional, as questões ambientais ligadas ao desenvolvimento sustentável, recuperação e preservação dos mananciais de abastecimentos de água potável, passarão a direcionar todas as estratégias empresariais. Devendo considerar alguns pontos fundamentais: - O modelo gerencial do setor de saneamento, precisa evoluir rapidamente e adaptar-se as novas regras de competitividade; - As empresas de saneamento devem, identificar e desenvolver “core competences”, se quiserem continuar na arena de competitividade; - A estratégia empresarial, deve ser a mudança da visão de produto para a visão de mercado, com foco no cliente e nas questões ambientais; - A privatização, a municipalização, a terceirização e a perda das concessões, são ameaças conseqüentes das ações gerenciais reativas, que exigiam maior interação com as prefeituras (o poder concedente), principal cliente; - A ausência de planejamento estratégico e a não institucionalização de um plano de marketing, contribuem para uma visão míope do real papel das empresas de saneamento. Quer seja como agentes de saúde pública e, agentes de preservação ambiental. Sob estas circunstâncias, a questão mais apropriada não é “com o quê ”, a competitividade das empresas de saneamento deve parecer, mas “como”, elas devem tornar-se competitivas para a virada do milênio. XXVII Congresso Interamericano de Engenharia Sanitária e Ambiental ABES - Associação Brasileira de Engenharia Sanitária e Ambiental 10 A recomendação de metodologias de mudanças, é, por si só, uma maneira de reflexão, sendo considerados alguns aspectos das mudanças e seus efeitos que são distribuídos através das organizações. O quadro seguinte mostra a evolução dos fatos, com as respectivas épocas e eventos: ÉPOCA EVENTOS ATITUDES Anos 60 Fundação SESP inicia suas atividades em Santa Catarina; Criado o DAES/SC - Departamento Autônomo de Engenharia Sanitária; Criação da ABES - Nacional Instituído o Sistema Financeiro do Saneamento - SFS Criação do BNH - Banco Nacional de Habitação Criação do CETESB Saneamento Básico com função isolada; Pouco conhecimento relativo a impactos ambientais e resíduos perigosos; Existência limitada de requisitos e padrões ambientais; Anos 70 Plano Nacional de Saneamento - PLANASA Inicio das Concessões Extinção do DAES/SC Criação da CASAN Criação da ABES - Estadual Primeira Conferência da ONU sobre o Meio Ambiente Criação da FATMA Inicio do controle da poluição industrial (água, ar, ruído) Gestão reativa Filosofia de controle pontual (end - of - pipe) Mercado estável (inicio do monopólio estatal) Anos 80 Extinção do B N H Caixa Econômica Federal assume processo de financiamento do setor de saneamento Promulgada a Nova Constituição Federal Estudos de impactos ambientais Gerenciamento de resíduos sólidos Controle da poluição do solo Minimização de resíduos Auge dos monopólios das CESB’S Anos 90 Conferência do Rio de Janeiro (Agenda 21) ISO-9000 (Produto/Processo) ISO-14000 (Meio Ambiente) ISO 18000 (Qualidade de Vida) Lei 8.666 (Licitações) Lei 8.078 (Códigos de Defesa do Consumidor) Lei 8.987 (Concessões) Lei 9.433 (Rec. Hídricos Federal) Lei 9.748 (Rec. Hídricos Estadual) Lei 9.491 (Programa Nacional de Desestatização) Lei 9.605 (Crimes Ambientais) Lei 10.949 (Criação Regiões Hidrográficas/SC) Atuação responsável com o Gerenciamento Integrado (Meio Ambiente+Segurança+Saúde) Auditoria Ambiental Avaliação do Ciclo de Vida de Produtos Terceirização e Parcerias Sistema de Gerenciamento Ambiental Desenvolvimento Auto-sustentável Gerenciamento por Região Hidrográficas Início das negociações para as Renovações das Concessões Fortalecimento do movimento de privatização e municipalização das CESB’S. Século XXI Consolidação e aprimoramento das ISO 14.000 e ISO 18.000. Novas descobertas tecnológicas no tratamento de esgotos sanitários e industriais. As concessões assinadas na década de 70, começam a vencer. O arcabouço legal quebra os monopólios das empresas estatais. Criação de órgão reguladores como a ANA - Agência Nacional da Água. As questões ambientais, ligadas principalmente aos recursos hídricos e ao desenvolvimento sustentável, serão cada vez mais estratégicas. A prioridade será totalmente voltada para o meio ambiente e para a qualidade de vida do homem. Novo perfil das empresas públicas. Mudanças conceituais e filosóficas das CESB’S em relação ao meio ambiente. Quadro Referência para Análise de Cenários no Estabelecimento das Estratégias da CASAN. Alguns deles são visíveis, alguns não. Alguns são capturados em sistemas e estruturas da organização, outros na mente de seus membros e ainda outros em ajustes externos, modificando-se de acordo com as forças de mercado, sociais, econômicas, ambientais e tecnológicas (MARQUES, 1994). As novas tecnologias de gestão propõem a criação do futuro da empresa com base no raciocínio de que uma empresa só pode controlar seu destino se compreender como controlar o destino de seu setor (GONÇALVES, 1998). XXVII Congresso Interamericano de Engenharia Sanitária e Ambiental ABES - Associação Brasileira de Engenharia Sanitária e Ambiental 11 A visão estratégica das empresas de saneamento deverá considerar uma mudança no enfoque, tanto conceitual como filosófico, da operacionalização de seus processos produtivos, como por exemplo: As Estações de Tratamento de Esgotos Sanitários - ETE’S, como são atualmente conhecidas, deverão ter uma abordagem mais ampla do seu papel, passando sua denominação para “Unidades de Recuperação ou Preservação Ambiental - URPA” (Silva Filho, 1998). O saneamento básico, em seu modelo atual, isolado e pontual, deixará de ser o ator principal para tornar-se um coadjuvante nesse novo cenário. A sobrevivência ou a extinção, o sucesso ou o fracasso das empresas de saneamento serão necessariamente fruto do seu comportamento em relação as diversas variáveis ambientais. A competitividade e a quebra de paradigmas gerenciais em empresas de saneamento são exigências decorrente da imposição do atual cenário. As práticas e os modelos gerenciais até então utilizados necessitam de revisão e adequar-se a nova realidade, não só de forma reativa ou adaptativa para o presente, mas de uma forma pró-ativa e empreendedora voltada ao planejamento estratégico, aprendizagem organizacional e para as questões ligadas ao meio ambiente. Portanto, buscar novas alternativas tecnológicas e de gerenciamento, com visão de mercado, para competir na arena do Século XXI, é sem dúvida uma das estratégias organizacionais em evidência, onde as empresas de saneamento buscarão quais as ações utilizadas no passado que deram ou não certo e, quais as novas que deverão adotar, para que num futuro bem próximo possamos avaliar seus impactos em termos ambientais, tecnológicos, mercadológicos e gerenciais. CONSIDERAÇÕES FINAIS Assim, como as outras organizações, as empresas estatais de saneamento também vivenciaram diversos processos de mudanças em seus cenários de atuação. Desde sua criação na década de 70, impostas sob um regime autoritário, como monopólio, sem nenhuma concorrente. Até os dias atuais, onde as ameaças de privatização, terceirização e perdas das concessões, resultam dos obsoletos modelos gerenciais que acumularam deficiências ao longo dos anos, ignorando também a necessidade da aprendizagem organizacional. A função saneamento foi exercida, ao longo dos tempos, de forma isolada do meio ambiente ao qual estava inserido. Ficando em evidência que as questões ambientais, hoje representam o principal paradigma que influenciam qualquer tomada de decisão. Ratifica-se também, que o atual modelo gerencial encontra-se na obsolescência, sem condições para responder aos desafios do novo cenário: competitivo e instável. A sobrevivência ou a extinção, o sucesso ou o fracasso das empresas de saneamento serão necessariamente fruto do seu comportamento em relação as diversas variáveis ambientais. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 1. ANSOFF, H. IGOR. A Nova Estratégia Empresarial. Atlas, São Paulo, 1990. 2. BEZERRA, LUIZ ABNER DE HOLANDA. 0 estudo da biografia de uma empresa como apoio à intervenção ergonômica - um estudo de caso: proposta para implementação da ergonomia em uma empresa de saneamento. Dissertação de mestrado. PPGEP/UFSC. Florianópolis, fevereiro de 1998. 3. CASAN. Plano Estratégico da Companhia Catarinense de Águas e Saneamento. Período 1991/1994. Assessoria de Planejamento, julho de 1991. www.casan.com.br. 4. CASAN. Abordagem Situacional/Institucional: Visão de Futuro. Relatório dos eventos das DITCQR’S, DIEN’S, DICRE’S, DIAF’S, DIPLA’S e GERENTES. outubro/93 a dezembro/94. 5. CHIAVENATO, IDALBERTO. Introdução à teoria da administração. 3ª edição. 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